Bild tagen från rapporten: Radiation Dysphagia
Enorma investeringar görs varje år i stora och komplexa affärsförändringar, från ny teknik,
processförbättring till stora transformationer.
Samtidigt som förändringens hastighet ökar exponentiellt ökar också kraven på ledningen att hämta hem de utlovade effekterna. Men hur ser verkligheten ut egentligen?
Inget ljus i sikte om man tittar på statistiken
Standish-gruppen fann i september 2016 att färre än 1/3 av alla projekt genomfördes framgångsrikt i tid och på budget för det året.
PMI rapporterar i sin forskning 2019 att $ 97 miljoner slösas bort för varje 1 miljard dollar som investerats på grund av dålig projektprestanda.
KPMG rapporterade i sin Megatrends-rapport 2017 att endast 25% av PMO: er är extremt effektiva för att stödja förändringar i organisationer.
Affärsförändringar börjar vanligtvis med en vision om det framtida tillståndet. Den vanliga gången är att projektledare tar denna vision genom design- / utvecklings- / testfaserna - fram till Go Alive . Men när man kommer till Go Alive datumet räknas projektet klart. Projektgruppen löses upp och resurser tilldelas andra projekt.
Det här är vad man enl. Implementation Management Associates kallar "Installation". Detta är också något de flesta organisationer är mycket bra på, dvs att installera olika typer av förändringar, Men när man mäter framgången vid installationen får man oftast inte de varaktiga beteendeförändringar eller den önskade avkastningen på investeringen.
Vi måste gå från installation till implementation för att få de önskade effekterna av våra intiativ
För att öka chansen att uppnå den önskade effekten och därmed full systemoptimering måste man ändra mindset och tänka implementering. Med implementering tar man med både det tekniska- organisationsations- och individperspektivet.
De två sista kallar jag de mänskliga elementen i projektet (förändringsledning) och det bör integreras i projektmetoden.
Alltför många organisationer gör misstaget att vänta tills de kommer till GO Alive datumet" för att då addera på förändringsledningskomponenten. Ett annat sätt många företag har löst det på är att projektgruppen tilldelas de tekniska målen och ett separat team, till exempel HR, ansvarar för målen till förändringen. Att köra dessa spår parallellt är inte att rekommendera då förändringar sker fortlöpande och behov av avstämning mellan den tekniska sidan och förändringsledningssidan måste ske kontinuerligt.
Framgångsfaktorn ligger i att integrera förändringsledningen i projektledningen men också följa upp projektet från båda det tekniska perspektivet och mänskliga perspektivet.
Nedan visar jag en enkel modell framtagen från Implementation Management Associates. En modell som jag ofta visar mina kunder som strandat i sina projekt eller skall precis starta sina förändringsinitiativ.
Vikten att ta med förändringsledningen från början och integrera den med projektledningen är A och O om man skall få den önskade avkastningen och beteendeförändringen.
Stanna inte vid installation utan satsa från början på fullskalig implementation
Källa: Implementation Management Associates
Fem steg hur du lyckas få det önskade utfallet
Ha ett gemensamt ramverk för förändringshantering (AIM) och ordförråd som delas universellt över de affärsenheter som påverkas av förändringen
Definiera tydligt de mänskliga målen tidigt i projektets livscykel
Budgetera för en implementation och inte bara för en installation för att säkra den önskade avkastningen av beteendeförändringen.
Kräva att varje projekt ska ha en integrerad ”Implementeringsplan” som minst innehåller följande komponenter. - Tydlig definition av förändringen, -Sponsorsstrategi, -Beredskapsstrategi, - Kommunikationsplan , -Förstärkningsstrategi – dvs en strategi hur man säkerställer att förändringen bibehålls över tiden
Justera definitionen av "projektframgång" så att ett projekt inte bedöms vara fullständigt förrän man uppnått de önskade effekterna
LYCKA TILL MED ERA FÖRÄNDRINGAR !